La motivation des collaborateurs dans le domaine de la logistique

Vous êtes-vous déjà réellement demandé ce qui motive vos collaborateurs à venir travailler tous les jours ? Pourquoi restent-ils dans votre entreprise ? Qu'est-ce qui crée un véritable lien à long terme entre les collaborateurs et votre entreprise ? Qu'est-ce qui les motive à s’engager et à être performants ? 

Selon la dernière étude Gallup de 2019, deux tiers (69 %) des salariés affirment ne pas avoir de réel attachement à leur entreprise et travaillent sans engagement. En Allemagne, seuls 15 % des salariés se disent attachés à leur entreprise. Les 16 % restants, soit près de six millions 
de salariés sont détachés de leur entreprise et ont déjà démissionné en interne. Parmi eux, 650 000 employés sont activement à la recherche d'un emploi. Pour l'indice d'engagement de Gallup, 1 000 salariés âgés de 18 ans et plus ont été interrogés entre le 15 février et le 15 mars 2019. Un collaborateur sur trois (34 %) estime que son entreprise ne soutient pas la formation continue dans le domaine numérique. 

Selon le cabinet de conseil en management Gallup, « les managers doivent être conscients que ce sont eux qui, par leur comportement, influencent de manière significative la culture de l'entreprise. Parce que les liens émotionnels se créent dans l'environnement de travail immédiat ». 

Il existe deux types de motivation essentiels : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque. Dans la motivation extrinsèque, les facteurs motivants ou démotivants viennent de l'extérieur. En plus des résultats qu'un comportement produit directement, la motivation est généralement générée par des tiers (supérieurs, etc.) ou par des incitations externes telles que l'argent ou les sanctions, les compliments et la reconnaissance. Les supérieurs veulent motiver la personne concernée à se comporter d'une certaine manière. Souvent, les facteurs de motivation extrinsèques ont un effet plus fort, mais à plus court terme. Par conséquent, la motivation extrinsèque a plus de chances d'être considérée comme une alternative s'il n'est pas possible de rendre les activités professionnelles suffisamment motivantes ou si l'on a fait un mauvais choix de salariés qui, eux-mêmes n'ont pas de motivation personnelle. Avec une motivation intrinsèque, la motivation découle de la tâche elle-même. Cela signifie qu'elle est basée sur des facteurs que chaque individu considère comme importants pour lui-même. Les facteurs intrinsèques typiques sont, par exemple, les activités responsables et significatives, la liberté de conception et de décision, les possibilités de développement personnel et un contenu professionnel intéressant. Les collaborateurs de l'entreprise qui affichent un certain comportement par motivation intrinsèque sont plus satisfaits de leur travail (aiment se rendre sur leur lieu de travail) que les employés à motivation extrinsèque, poursuivent leurs objectifs avec plus de persévérance, sont plus heureux d'atteindre un but et parviennent davantage à faire face à l'échec. La tâche elle-même conduit donc à de bons sentiments gratifiants. 

Le niveau de gestion du personnel logistique se concentre parfois trop sur le domaine opérationnel. Le manager est généralement choisi parmi les employés, mais parfois il n'est guère ou pas du tout préparé aux nouvelles tâches. La plupart des instruments de motivation ne visent pas le domaine opérationnel de la logistique. Dans certains cas, les instruments relatifs au personnel ne peuvent pas être mis en œuvre de manière indépendante par les chefs d'équipe (par exemple, la formation continue). Il est donc nécessaire d'agir dans ces domaines. 

En particulier, la motivation des managers est extrêmement importante. Il est capital que le manager soit correctement préparé à la fonction de direction par une formation. Ils doivent de plus en plus jouer le rôle de coach et traiter les collaborateurs avec respect. Des responsables inadaptés et non qualifiés peuvent être très démotivants. Selon le rapport final MoLa, « les (bons) managers qui sont à l'écoute de leurs employés, connaissent leurs besoins, leurs motivations et leurs objectifs, favorisent la motivation, le bien-être, la satisfaction au travail et même les performances. Par exemple, les employés réagissent généralement avec gratitude lorsqu'on leur demande quels sont leurs objectifs et leurs besoins personnels ». 

Des besoins d'action identifiés dans l'étude, on peut déduire des méthodes de motivation qui peuvent combler les lacunes existantes. Le point de départ de la motivation des salariés est toujours la santé et le bien-être des employés. Ici, des facteurs psychologiques tels que le stress et le surmenage sont souvent la cause d'une mauvaise santé et d'une faible motivation de la part des collaborateurs. Le MoLa a identifié les méthodes intrinsèques suivantes comme étant importantes pour la motivation des salariés : l'appréciation des managers comme attitude fondamentale, le feedback motivant des employés, les discussions axées sur les objectifs, les accords d'objectifs, l'évaluation équitable des performances et le développement ciblé, l'amélioration du climat d'équipe et éviter les interruptions de travail. Parmi les autres méthodes figurent les cercles de qualité, les changements de postes, l'expansion et l'enrichissement des tâches, l'accueil structuré, l'information et la communication transparentes et les processus optimisés adaptés aux besoins des employés. 

En intralogistique notamment, un environnement de travail agréable et un équipement de travail fonctionnel adapté sont des conditions préalables à une forte motivation de la part des collaborateurs. Les incitations, les primes, entre autres ne peuvent contribuer que de manière limitée à la motivation et, si elles sont mal utilisées, ont souvent l'effet inverse. 

Références:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa-Schlussbericht, Projet : Motivationssteigerung für Fach- und Hilfskräfte im Lager (MoLa), Période : 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Methodenkatalog für die Mitarbeitermotivation in der Praxis - Instrumente und Techniken, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, download 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): „Motivationsstudie 2012 - Mitarbeitermotivation in der Logistik”, Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)