Työntekijöiden motivaatio logistiikassa

Oletko koskaan miettinyt yksityiskohtaisesti, mikä työntekijöitäsi motivoi tulemaan töihin joka päivä? Mikä sitouttaa työntekijäsi pitkäaikaisesti yritykseesi? Mikä motivoi työntekijöitä maksimaaliseen suorituskykyyn? 

Viimeisimmän saksalaisen gallup -tutkimuksen (2019) mukaan kaksi kolmasosaa (eli 69 prosenttia) työntekijöistä tuntee vain vähän uskollisuutta ja tekevät töitä sääntöjen mukaisesti. Vain 15 prosentilla työntekijöistä Saksassa on tunneside työnantajaansa. Lopuilla 16 prosentilla työntekijöistä (eli melkein kuudella miljoonalla) ei ole tunnesidettä yritykseen ja “he ovat vain töissä”. Näistä 650 000 työntekijää etsivät aktiivisesti uutta työtä. Gallup Engament Index: n kysely toteutettiin tuhannelle yli 18-vuotiaalle helmi-maaliskuussa 2019. 34 prosenttia kertoi myös kokevansa, että heidän digitaalisia taitojaan ei tueta riittävästi. 

Liikkeenjohdon konsultointi gallupin mukaan "johtajien on ymmärrettävä, että heidän omalla käytöksellään on merkittävä vaikutus yrityksen kulttuuriin. Loppujen lopuksi tunnesiteet yritykseen luodaan välittömään työympäristöön. 

Motivaatiota on kahdenlaista - sisäistä ja ulkoista. Ulkoisessa motivaatiossa motivaatiotekijät tulevat ulkopuolelta. Käyttäytymisen suorien vaikutusten lisäksi motivaatioon vaikuttavat yleensä myös kolmannet osapuolet (esimiehet jne.) tai ulkoiset vaikuttimet kuten raha tai rangaistukset, tunnustukset ja kiitokset. Esimiehet haluavat motivoida työntekijöitä tietynlaiseen käyttäytymiseen tai toimintaan. Usein ulkoisilla motivaatiotekijöillä on vahvempi, mutta lyhyempi vaikutus. Siksi ulkoista motivointia pidetään toimivampana vaihtoehtona, jos työtehtävät itsessään eivät ole tarpeeksi motivoivia tai jos on valittu vääriä työntekijöitä, jotka eivät motivoidu kyseisistä työtehtävistä. Sisäisen motivaation myötä motivaatio syntyy itse työtehtävästä. Eli se perustuu motivaatiotekijöihin, joita kukin yksilö pitää tärkeinä itselleen. Tyypillisiä sisäisiä motivaatiotekijöitä ovat esimerkiksi vastuullinen ja mielekäs työtehtävä, suunnittelun ja päätöksenteon vapaus, henkilökohtaiset kehittymismahdollisuudet ja mielenkiintoinen työn sisältö. Sisäisesti motivoituvat työntekijät, ovat tyytyväisempiä työhönsä, koska työ itsessään johtaa palkitseviin tunteisiin. He jaksavat pyrkiä sinnikkäästi tavoitteisiinsa, ovat onnellisempia tavoitteiden saavuttamisesta ja kestävät paremmin epäonnistumisen tunteita verrattuna ulkoisesti motivoituviin työntekijöihin. 

Psykologiaan, valmentamiseen ja johtamiseen liittyvät teoriat yrityksille ovat jo pitkään käsitelleet yksityiskohtaisesti motivaatiota. Erityisesti motivaatiopsykologia voi tarjota mielenkiintoisia käyttäytymistä selittäviä malleja. Karkeasti ottaen on olemassa tarve- ja prosessiteorioita sekä käyttäytymisbiologisia lähestymistapoja.  

Tarveteoriassa tehdään oletuksia yksilön motiiveista ja tarpeista. Näitä ovat Maslow'n tarvehierarkia, Aldeferin ERG-teoria, Frederick Herzbergin kaksifaktoriteoria ja McClelandin suoritusarvoteoria.  

Prosessiteoriat käsittelevät kognitiivisia prosesseja ja käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä. Kuinka käyttäytyminen syntyy ja miten sitä ohjataan tai muutetaan? Näihin lukeutuvat Adamsin oikeusteoria ja Vroomin VIE-teoria. Käyttäytymisbiologisia lähestymistapoja ovat Cuben johtajuus/suorituskyky ja Csikszentmihályin mukainen flow-teoria. 

Työpsykologiassa Douglas McGregorin X- ja Y-teorialla (1970) sekä motivaatiota koskevalla Frederick Herzbergin kaksifaktoriteorialla (1959) on suuri merkitys. Erityisesti kaksifaktoriteorialla on ollut merkittävä vaikutus työn rikastuttamisen kehittymiseen. Niiden avulla työpaikat pystytään suunnittelemaan siten, että saavutetaan maksimaalinen sisäinen motivaatio ja tyytyväisyys. 

Douglas Murray McGregor oli johtamisen professori Massachusettsin teknillisessä instituutissa (MIT), jossa hän kehitti 1950–60-luvuilla myös X- ja Y-teorian, jonka oletetaan edustavan ihmisten luontaista suhdettaan työhön. X-teoria viittaa McGregorin havaintoon, jonka mukaan yritysten johtajat olettavat työntekijöillään olevan pääosin negatiivinen asenne työn tekemiseen ja olevan pohjimmiltaan haluttomia. Työ on luonnostaan vastenmielistä ja he haluavat välttää työn tekemistä aina kun se on mahdollista. He eivät pidä työstä ja heitä on painostettava, määräiltävä, ohjattava ja uhkailtava rangaistuksella, jotta organisaation tavoitteet saavutetaan. Kunnianhimolla ei ole juuri merkitystä. X-tyyppi on siis ulkoisesti motivoitunut ja yleensä pessimistinen.  

McGregor hylkäsi X-teorian ja vastusti sitä (positiivisella) Y-teoriallaan. Työllä on suuri arvo ihmisille ja se on tärkeä tyydytyksen lähde, koska he ovat luonnostaan halukkaita työskentelemään ja sisältäpäin motivoituneita. Tärkeimmät työn kannustimet ovat itsekeskeisten tarpeiden tyydyttäminen sekä halu itsensä toteuttamiseen. Jos luodaan olosuhteet, jotka motivoivat työntekijää yrityksessä ja tyydyttävät erityisesti sisäiset tekijät, työntekijä on ehdottomasti erittäin halukas suorittamaan. Molempia teorioita voidaan pitää itseään toteuttavina ennustuksina. On olemassa myös näiden kahden hallintateorian synteesi, jota kutsutaan Z-teoriaksi. 

Herzberg erottaa tekijät, jotka aiheuttavat työtyytyväisyyttä ja työtyytymättömyyttä. On motivaattoreita, jotka lisäävät työtyytyväisyyttä, kuten työssä saadut tunnustukset, menestys, kokemus vastuusta ja työn sisältö. Vain näiden kautta voidaan saavuttaa todellinen työtyytyväisyys. Samanaikaisesti on myös niin sanottuja hygieniatekijöitä, jotka toimivat demotivaattoreina ja aiheuttavat työtyytymättömyyttä, jos niitä ei noudateta. Näitä ovat esimerkiksi oikeudenmukaiset palkat, mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön, työilmapiiri, asema ja turvallisuus. On yksinkertaisesti odotettavissa, että hyvä työ palkitaan myös vastaavasti korkealla palkalla. Mikäli palkka ei kuitenkaan ole työntekijän mielestä riittävällä tasolla, työtyytymättömyys voi lisääntyä hyvinkin nopeasti. Hygieniatekijät muodostavat tarvittavan perustan. Herzbergin mukaan todellinen työntekijämotivaatio voi syntyä vain, jos molemmat osat, eli motivaatio- ja hygieniatekijät ovat olemassa. 

Työntekijöiden hyvällä motivaatiolla on tietysti myös valtava merkitys logistiikassa, koska tehokkaat ja terveet työntekijät antavat ratkaisevaa kilpailuetua nykypäivän suuressa kilpailussa. 

Bundesvereinigung Logistik eV:n (BVL) teettämän tutkimushankkeen "Ammattitaitoisten ja suorittavan työn motivaation lisääminen varastossa" (MoLa) ensimmäisen osa toteutettiin 2016-2018. Sen päätavoitteena oli lisätä työntekijöiden motivaatiota varastotyössä ja tällä tavoin myös varastoprosessien tehokkuuden ja laadun sekä erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten, logistiikkapalvelujen tarjoajien ja tukkukauppiaiden innovatiivisuuden parantamiseksi. 

Augsburgin ammattikorkeakoulu (HSA), Fraunhoferin toimitusketjupalveluiden työryhmä (Fraunhofer Working Group for Supply Chain Services, SCS) sekä työpsykologian puheenjohtaja (PiA) olivat mukana projektissa. 

MoLa:n projektin puitteissa erilaisia aineettomia sisäisiä motivointimenetelmiä suorituskyvyn lisäämiseksi tunnistettiin, arvioitiin ja kuvattiin helposti sisäistettävästi. Prosessin aikana kehitettiin käytännön opas "Method Catalog for Employee Motivation" (2) sekä varaston operatiivisille johtajille tarkoitettu online-foorumi, joka tarjoaa esimiehille menetelmiä ja tekniikoita työntekijöiden motivaatiotekijöiden parantamiseen. Hyvän motivaation ja työsuorituksen parantamiseksi käytetään usein rahallisia eli ulkoisia kannustimia. Varsinkin matalapalkkaisilla aloilla, kuten operatiivisessa logistiikassa, työntekijät näkevät taulukkopalkan yhdistettynä bonuksiin keskeisenä edellytyksenä työstä suoriutumiselle. Muut työntekijöiden motivaatiomenetelmät työpaikalla voivat perustua tähän. Tulokset ovat yhdenmukaisia edellä kuvatun Frederick Herzbergin kaksifaktoriteorian kanssa. Muut kuin aineettomat menetelmät ovat toistaiseksi aliarvioitu logistiikassa. Miebachin tutkimus työntekijöiden motivaatiosta (3) osoittaa, että logistiikan työntekijät ovat erityisen kiinnostuneita aineettomista ja sisäisistä motivaatiotekijöistä - erityisesti arvostavasta johtamisesta. 

Logistiikkatyöntekijöiden johtaminen keskittyy joskus liikaa operatiiviseen puoleen. Esimies valitaan yleensä työntekijöiden joukosta, mutta useinkaan hän ei ole saanut tarpeeksi valmennusta tehtäviin. Suurin osa motivaatiotyökaluista ei ole suunnattu logistiikan operatiiviselle puolelle. Tiimijohtajat eivät voi toteuttaa kaikkia toimenpiteitä itsenäisesti (esim. jatkokoulutus). Siksi näillä osa-alueilla tarvitaan laajempia toimia. 

Erityisesti esimiesten motivointi on erittäin tärkeää. Siksi on erittäin tärkeää, että esimiestehtävissä toimivat ovat saaneet asianmukaiset valmennukset johtotehtävien hoitamiseen. Heidän on toimittava yhä enemmän valmentajina ja kohdeltava työntekijöitä kunnioittavasti. Sopimattomat ja pätemättömät esimiehet voivat olla erittäin demotivoivia. MoLa -loppuraportin mukaan "hyvät esimiehet, jotka reagoivat herkästi työntekijöidensä tarpeisiin, motiiveihin, tavoitteisiin, edistävät motivaatiota, hyvinvointia, työtyytyväisyyttä ja jopa suorituskykyä. Esimerkiksi työntekijät kokevat mielekkääksi, kun heiltä kysytään heidän henkilökohtaisista tavoitteistaan ja tarpeistaan".

Tutkimuksessa tunnistettujen toimintatarpeiden avulla voidaan määrittää motivaatiomenetelmiä, joilla voidaan korjata olemassa olevia puutteita. Työntekijöiden motivaation perusedellytys on aina työntekijöiden terveys ja hyvinvointi. Tässä psykologiset tekijät, kuten stressi ja ylikuormitus, ovat usein seurausta huonosta terveydentilasta ja heikosta motivaatiosta.  

MoLa on yksilöinyt seuraavat tärkeät sisäiset menetelmät työntekijöiden motivointiin: arvostus esimiehiä kohtaan, motivoivat palautekeskustelut, tavoitteista sopiminen, oikeudenmukainen tavoitteenasettelu ja tavoitteellinen kehittäminen, tiimityöskentelyn ilmapiirin parantaminen ja keskeytysten välttäminen työssä. Muita menetelmiä ovat laatuympyrä, työkierto, työnkuvan laajentaminen ja rikastuttaminen, riittävä perehdytys, tiedon ja viestinnän läpinäkyvyys sekä työntekijöille sopiviksi optimoidut prosessit. 

Erityisesti sisäisessä logistiikassa miellyttävä työympäristö ja toimivat työvälineet ovat edellytys työntekijöiden korkealle motivaatiolle. Kannustimet, bonukset jne. voivat vaikuttaa motivaatioon vain rajoitetusti ja väärin käytettynä niillä on usein päinvastainen vaikutus. 

Työntekijöiden korkea motivaatio johtaa myös työntekijöiden voimakkaamman tunnesiteen muodostumiseen yritykseen. Muutos syntyy tarpeesta ja sen avulla suorituskykyä voidaan parantaa jopa 20 prosenttia. Työntekijät haluavat usein käyttää aikansa joustavasti ja osallistua työprosessien kehittämiseen. Tämä tuottaa yritykselle lisäarvoa. Motivoituneet työntekijät hyväksyvät helpommin myös henkilökohtaiset heikennykset todennäköisemmin, jos siten pystyvät auttamaan yritystä. 

Varsinkin huonoina aikoina työntekijöiden korkea motivaatio on tärkeää yrityksen selviytymiselle. Varsinkin huonossa taloustilanteessa on välttämätöntä, että ylin johto toimii mahdollisimman optimaalisesti. Johdon viestintä ei saa olla yksisuuntaista. Tärkeää on myös arvostaa työntekijöitä ja saada palautetta käytettyjen motivaatiokannustimien/tekijöiden tehokkuudesta. Muussa tapauksessa hyvää tarkoittavat tekijät voivat helposti johtaa päinvastaiseen suuntaan.

Lähteet:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa final report, Project: Motivation increase for skilled and unskilled workers in the warehouse (MoLa), Period: 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Method Catalogue for Employee Motivation in Practice - Instruments and Techniques, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences, download 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): "Motivation Study 2012 - Employee Motivation in Logistics", Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)