Kaizen: Cyclus van voortdurende verbeteringen

Kaizen betekent "veranderen naar beter" en omvat een mentaliteit of levensfilosofie die gericht is op continue en oneindige optimalisatie of verandering.

Een betere verwoording van het Japanse gebruik van kaizen is "uiteenhalen en opnieuw in elkaar steken op een betere manier." Datgene wat uiteengehaald wordt is meestal een proces, een systeem, een product of een dienst.

De oorsprong van Kaizen gaat terug tot de jaren vijftig van de vorige eeuw in het naoorlogse Japan, dat aan de grond zat. Toyota moest op dat moment een oplossing vinden voor een vakbondsgeschil dat resulteerde in de betrokkenheid van alle resterende medewerkers in een continu optimalisatieproces.

De garantie van levenslange werkgelegenheid betekende dat het menselijk kapitaal zeer winstgevend moest zijn. Het was dus zinvol om de vaardigheden van werknemers voortdurend te verbeteren en hun kennis, ervaring effectief te gebruiken.

Toyota introduceerde Kaizen naast vele andere principes zoals Kanban, Just-In-Time (JIT) levering van onderdelen, Kenbutsu (betrokkenheid van leveranciers) en vele andere in het Toyota Productie Systeem (TPS).

Volgens de bekende Toyota ingenieur en productiemanager Taiichi Ohno, is het uitgangspunt van het TPS-concept het verwijderen van afval. Hij definieerde ook de zeven soorten afval.

Hoewel Taiichi Ohno's boek "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production" in de jaren tachtig van de vorige eeuw in het Engels werd vertaald, werd Kaizen in het westen pas bekend door de Japanse managementconsultant Masaaki Imai en zijn boek "Kaizen: Japanese spirit of improvement".

In principe waren Lean Production en Lean Management toen al in gebruik. Vervolgens is het concept in de westerse economie overgenomen en ontwikkeld tot een managementsysteem dat in de praktijk bekend staat als het Continuous Improvement Process (CIP).

Achter de Japanse term "Kaizen" staat dus een filosofie die op vele gebieden van het leven, maar ook op industriële processen kan worden toegepast. De veranderingen en verbeteringen van de processen en producten in de productielogistiek vinden stap voor stap en selectief plaats.

Kaizen is een manier van “denken” die door alle medewerkers wordt verinnerlijkt en in alle processen van een bedrijf wordt gerealiseerd.

De vijf centrale principes van Kaizen zijn: procesgerichtheid, klantgerichtheid, kwaliteitsgerichtheid, kritische oriëntatie en standaardisatie.

Door de overstap van pure resultaatgerichtheid naar procesgerichtheid en winstoptimalisatie door de voortdurend optimalisatie van processen, komt men onvermijdelijk tot klantgerichtheid.

Omdat winstoptimalisatie alleen mogelijk is met een hoge klanttevredenheid, omdat klantenwerving duurder is dan klantenloyaliteit. Er zijn echter externe en interne klanten (filialen, organisatie- en productie-eenheden).

Problemen ontstaan vaak op het raakvlak tussen deze organisatorische eenheden, vandaar dat de focus hier vooral ligt op het implementeren van de optimalisaties en doelstellingen van Kaizen - kwaliteitsverhoging, klanttevredenheid en kostenreductie door de medewerkers.

In het kader van Total Quality Management wordt een permanente Total Quality Control uitgevoerd, waarbij de kwaliteit tijdens de productie permanent wordt bewaakt in een uitgebreide meetprocedure.

Dit is voor veel mensen niet gemakkelijk te accepteren, maar kritiek wordt in Kaizen gezien als een kans voor voortdurende verbetering. Maar niet alleen kritiek, maar ook suggesties voor verbetering moeten worden voorgelegd aan het management. De voorstellen worden beoordeeld en geëvalueerd op bruikbaarheid en indien mogelijk worden uitgevoerd.

Het resulteert in een continue cyclus van plannen, doen, controle en verbetering, namelijk de PDCA-cyclus (Plan → Do → Check → Act). Een passende verbetering wordt als standaard gesteld. Deze standaard wordt echter nog steeds herzien voor verbeteringen.

Er zijn veel hulpmiddelen en methoden in Kaizen die de oorzaken van allerlei fouten en verspilling in het bedrijf in kaart kunnen brengen. Ze laten zien waar en hoe ze verbeterd kunnen worden.

De toepassing ervan is relatief eenvoudig, maar door het continue gebruik door alle medewerkers kunnen grote veranderingen worden gerealiseerd.

Enkele voorbeelden zijn: het 5S-systeem ook wel het Japanse begrip voor lean manufacturing dat refereert aan vijf Japanse woorden die "schoonmaken of opruimen" beschrijven in de ruime betekenis van het woord.

Kaizen-workshops om verbeteringsvoorstellen te bespreken. De 3 Mu’s vragenlijst die staan voor de Japanse woorden Muri (strain), Muda (waste), Mura (discrepancy).

De 5-W en 1-H vragenlijst die staat voor wie, wat, waar, wanneer waarom en hoe? Ishikawa of beter bekend de visgraat diagram voor analyse van de oorzaak van ontevreden klanten. 5 maal waarom vragen. De Gemba-Walk, Kanban, Poka Yoke en nog veel meer.

Dit is een vraagtekentechniek om de kern van de uitdaging te onderzoeken. Volgens de Kaizen-filosofie moet dit eerst worden gebruikt om de uitdaging te bepalen. U kunt zich bijvoorbeeld afvragen "Waarom is dit gebeurd?", waarbij het antwoord de basis vormt voor de volgende vraag. Niet alle uitdagingen hebben maar één onderliggende oorzaak. Daarom kan elke oorzaak een andere volgorde van de 5 waarom vragen vereisen. Het resultaat is altijd afhankelijk van de kennis en het doorzettingsvermogen van de betrokkenen.

Voorbeeld: de heftruck start niet.

• Waarom? De batterij is leeg.
• Waarom? De alternator werkt niet.
• Waarom? De V-riem is gebroken.
• Waarom? De V-riem was al oud en werd niet vervangen.
• Waarom? De vorkheftruck is niet goed onderhouden (Oorzaak).

In de 5S/5A-methode analyseert de werknemer zijn werkomgeving op verspilling en onnodige activiteiten en neemt hij passende maatregelen om deze te elimineren. Deze beginnen allemaal met een "S" in het Japans.

• Seiri: Verwijder onnodige items uit uw werkruimte.
• Seiton: Orden de dingen die achterblijven na Seiri.
• Seiso: Maak uw werkplek schoon.
• Seiketsu: Hou het netjes en voorzie in uw persoonlijke netheid.
• Shitsuke: Maak van 5S een gewoonte door normen te stellen.

Alle medewerkers op een werkplek komen regelmatig met hun leidinggevenden bijeen om te bespreken welke problemen zich hebben voorgedaan en welke maatregelen moeten worden genomen om deze te verbeteren.

Daarbij worden de werkplekken, werkruimten en de situatie "ter plaatse" onderzocht. Allerlei zaken worden nauwlettend in de gaten gehouden en geanalyseerd. Indien mogelijk worden verbeteringen direct doorgevoerd en uitgeprobeerd.

Onderwerpen voor de vergadering kunnen bijvoorbeeld zijn:

• Bedrijfsprocessen, dubbel werk, onnodige werkzaamheden, overbodige activiteiten
• Kwaliteitsproblemen en storingen in producten, gereedschappen of machines
• Gebrekkige organisatie van het opleidingscentrum
• Vertraging bij individuele werkwijzen
• Reorganisaties die processen eenvoudiger of sneller maken
• En nog veel meer

Om direct verbeteringen van Kaizen workshops te kunnen implementeren en testen, is het nuttig om te werken met technologieën en tools die de medewerkers zelf kunnen optimaliseren voor hun behoeften.

Een voorbeeld van een BITO aanpak: met het onbemande transportsysteem "LEO Locative" kunnen de magazijnmedewerkers zelf rijstroken en commando's instellen of programmeren tot ze optimaal zijn aangepast aan hun behoeften.

De medewerkers hebben geen externe IT-ondersteuning nodig, hoeven geen budget en offertes aan te vragen, waardoor ze zich flexibel kunnen aanpassen aan alle omstandigheden.

Met de checklist kunnen de afvalbronnen en oorzaken van problemen worden opgespoord.

• Muda: Verspilling, bijvoorbeeld meer maken dan nodig.
• Muri: Inspannend werk, bijvoorbeeld als medewerkers te lang te hard moeten werken branden ze op en vallen uit.
• Mura: Onbalans, bijvoorbeeld maandag ontzettend druk en vrijdag heel rustig.

Op de drie gebieden, worden bijvoorbeeld de volgende zaken gecontroleerd: medewerkers, technologie, methoden, tijd, creatieve vrijheid, apparaten en gereedschappen, materiaal, productievolume, transport, doorstroming van productie, ruimte, bewegingsschema’s (ergonomie) en denkwijze.

• Overproductie
• Wachttijd
• Onnodig transport
• Vervaardiging van gebrekkige onderdelen
• Overmatige opslag
• Onnodige beweging
• Ongunstig productieproces

Kaizen kan in principe op elk gebied en proces worden toegepast.

In industriële processen is het hoofddoel het optimaliseren van de winst door het vermijden van afval (zie zeven soorten afval) door middel van processen, klanten, kwaliteit, kritiek en standaardisatie en het continu optimaliseren van deze gebieden.

Zoals het voorbeeld van de Kaizen-werkplaats bij LEO Locative laat zien, krijgen medewerkers meer ruimte om processen in kleine stappen continu te optimaliseren, zelfs volgens hun behoeften in de zin van Kaizen.

Dit creëert een grotere verantwoordelijkheidsgevoel en een grotere tevredenheid bij de medewerkers en daarmee een grotere motivatie en efficiëntie. Oplossingsvoorstellen van het personeel kunnen en moeten ook worden beloond om de motivatie verder te vergroten.

De voortdurende toepassing van eenvoudige regels ter verbetering van de processen in alle sectoren leidt tot tastbare veranderingen. Dit betekent ook dat men niet wacht op de perfecte oplossing, maar de voorkeur geeft aan eenvoudige maar effectieve oplossingen.

Alle medewerkers en afdelingen zijn altijd betrokken bij Kaizen. Problemen zijn hier kansen of uitdagingen en worden gezien als de drijvende kracht achter het verbeteringsproces.

Een concreet voorbeeld van Kaizen in de intralogistiek is de continue optimalisatie van de transportroutes in het magazijn. Het antwoord op veel vragen is te vinden in de directe werkomgeving.

De creativiteit en intelligentie van alle Kaizen-medewerkers wordt expliciet gebruikt en vaak is zelfs een grote kapitaalinvestering voor de implementatie niet nodig. De filosofie laat ook zien dat geen enkel proces ooit volledig geoptimaliseerd is. De volgende kleine optimalisatiestap verschijnt direct na de zojuist voltooide stap.

• Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press
• Ohno, Taiichi (1988), Workplace Management, Productivity Press
• Ohno, Taiichi (2007), Workplace Management. Translated by Jon Miller, Gemba Press
• Imai, Masaaki. Kaizen: The key to Japan's competitive success. New York, itd: McGraw-Hill (1986)
• Imai, Masaaki (1997-03-01). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management (1e. ed.). McGraw-Hill