Motivace zaměstnanců v logistice

Už jste se někdy ptali, co motivuje vaše zaměstnance, aby každý den přišli do práce? Co udržuje každého jednotlivého zaměstnance ve vaší společnosti? Co vytváří skutečný dlouhodobý závazek zaměstnance vůči společnosti? Co motivuje zaměstnance ke skutečnému výkonu a odhodlání? 

Podle nejnovější studie Gallup Study 2019 dvě třetiny (69 procent) zaměstnanců pociťují malou loajalitu a pracují na základě úkolů. Pouze 15 procent zaměstnanců v Německu má citovou vazbu ke svému zaměstnavateli. Zbývajících 16 procent, tedy téměř šest milionů zaměstnanců nemá žádné emocionální vazby na svého zaměstnavatele a již vnitřně rezignovali. Z toho 650 000 zaměstnanců aktivně hledá práci. Pro Gallup Engagement Index bylo v období 15. února až 15. března 2019 proveden průzkum mezi 1 000 zaměstnanci ve věku od 18 let. Každý třetí zaměstnanec (34 procent) má pocit, že jeho společnost nepodporuje dostatečně školení v digitální oblasti.  

Podle poradenské společnosti Gallup „si musí manažeři uvědomit, že právě oni mají svým chováním významný vliv na firemní kulturu. Koneckonců, v bezprostředním pracovním prostředí jsou vytvářeny emocionální vazby. 

Existují dva základní typy motivace - vnitřní a vnější motivace. U vnější motivace pocházejí motivační nebo demotivační faktory zvenčí. Kromě výsledků, které chování produkuje přímo, motivaci obvykle generují třetí strany (nadřízení atd.) Nebo externí pobídky jako jsou peníze nebo tresty, chvála a uznání. Představení chtějí motivovat příslušnou osobu k určitému chování. Vnější motivační faktory mají často silnější, ale krátkodobý účinek. Vnější motivace je proto spíše považována za alternativu, pokud není možné zajistit, aby pracovní činnosti byly dostatečně sebemotivující, nebo pokud byli vybráni nesprávní zaměstnanci, kteří svou vlastní motivaci nepřinášejí.  

Při vnitřní motivaci vychází motivace ze samotného úkolu. Tedy je založena na faktorech, které každý jedinec považuje za důležité pro sebe. Typickými vnitřními faktory jsou například odpovědné a smysluplné činnosti, svoboda tvoření a rozhodování, příležitosti osobního rozvoje a zajímavá náplň práce. Zaměstnanci ve společnosti, kteří mají určité chování vyplývající z vnitřní motivace, jsou spokojenější se svou prací, vytrvaleji sledují cíle, mají větší radost z dosažení cíle a lépe se vyrovnávají s neúspěchy ve srovnání s externě motivovanými zaměstnanci. Samotný úkol proto vede k dobrým odměňujícím pocitům. 

Psychologie, koučování a teorie managementu pro společnosti se tématem motivace dlouhodobě podrobně zabývají. Zejména motivační psychologie může nabídnout zajímavé vysvětlující modely. Zjednodušeně řečeno, existují teoretické přístupy obsahu a procesů i behaviorální biologie. V teoriích obsahu se předpokládá, jaké jsou motivy a potřeby jednotlivce. Patří mezi ně Maslowova hierarchie potřeb, teorie ERG (Alderfer), dvoufaktorový model (Herzberg) a teorie naučených potřeb (McClellands). Procesní teorie se zabývají kognitivními procesy a faktory ovlivňujícími chování. Jak je chování generováno, směrováno a ukončeno? To zahrnuje teorii spravedlnosti podle Adamse a teorii VIE podle Vrooma. Přístupy behaviorální biologie jsou vedení / výkon podle Cube a koncept toku podle Csikszentmihályiho. 

V průmyslové psychologii mají vysokou hodnotu teorie X a Y Douglase McGregora (1970) a dvoufaktorové teorie o motivaci Fredericka Herzberga (1959). Zejména teorie dvou faktorů měla významný vliv na vývoj trendu obohacování pracovních míst. Pracovní místa jsou koncipována tak, aby bylo dosaženo maximální vnitřní motivace a spokojenosti. 

Douglas Murray McGregor byl profesorem managementu na Massachusetts Institute of Technology (MIT), kde také v 50. až 60. letech rozvíjel teorii X a teorii Y, které mají představovat přirozený vztah lidí k jejich práci. Teorie X odkazuje na McGregorovo zjištění, že manažeři ve společnostech důvěřují lidem s převážně negativními postoji. Podle teorie X jsou lidé primárně neochotní. Mají vrozenou averzi k práci a snaží se jí vyhýbat, kdekoli je to možné. Kvůli své nechuti k práci musí být obvykle nuceni, vedeni, s výhrůžkou trestu, aby mohli produktivně přispět k dosažení cílů organizace. Ambice má nízkou prioritu. Typ X je proto externě motivovaný a obvykle pesimistický. McGregor odmítl teorii X a postavil ji proti své teorii (pozitivní) Y. Práce má pro člověka velkou hodnotu a je důležitým zdrojem spokojenosti, protože jsou přirozeně ochotni vykonávat a motivováni zevnitř. Nejdůležitějšími pobídkami pro práci je pocit uspokojení a snaha o seberealizaci při výkonu práce. Pokud vytvoříte podmínky, které zaměstnance ve společnosti motivují a uspokojí zejména vnitřní faktory, pak je zaměstnanec velmi ochotný podávat výkony. Existuje také syntéza dvou teorií řízení, která se nazývá teorie Z. 

Herzberg rozlišuje mezi faktory, které způsobují spokojenost a nespokojenost. Existují motivátory, které spouštějí uspokojení, jako je uznání, úspěch, odpovědnost a náplň práce. Pouze prostřednictvím nich lze dosáhnout skutečné spokojenosti zaměstnanců. Současně existují také takzvané hygienické faktory, které působí jako demotivátory a způsobují nespokojenost, pokud nejsou splněny. Patří mezi ně například spravedlivé mzdy, možnost přímého utváření práce, pracovní atmosféra, status, bezpečnost. Jednoduše se očekává, že za dobrou práci bude zaměstnanec odměněn i přiměřeně vysokým platem. Pokud však mzda není na úrovni, kterou zaměstnanec považuje za přiměřenou, může velmi rychle dojít k nespokojenosti a demotivaci. Hygienické faktory tvoří nezbytný základ. Podle Herzberga může ke skutečné motivaci zaměstnanců dojít, pouze pokud jsou přítomny obě části, tj. hygienické faktory a motivátory. 

Motivace zaměstnanců má v logistice samozřejmě také nesmírný význam, protože vysoce motivovaní, efektivní a zdraví zaměstnanci mají v dnešním obchodním prostředí s vysokým konkurenčním tlakem rozhodující konkurenční výhodu. 

Cíl výzkumu „Zvyšování motivace kvalifikovaných a nekvalifikovaných pracovníků ve skladu“ (MoLa, 1, období 2016 až 2018) Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) bylo zvýšit motivaci zaměstnanců v logistických procesech ve skladu a tím také zvýšit efektivitu a kvalitu skladových procesů a také inovativní sílu zejména malých a středních společností nebo poskytovatelů logistických služeb a velkoobchodů. Do projektu byly zapojeny Augsburská univerzita aplikovaných věd (HSA), Fraunhoferova pracovní skupina pro služby dodavatelského řetězce (SCS) a předseda Psychologie v pracovním životě (PiA). 

V rámci MoLa byly identifikovány, popsány přístupným způsobem a hodnoceny různé nefinanční, vnitřní metody zvyšování motivace a výkonnosti ve společnostech. V rámci tohoto procesu byl v praxi vyvinut „Katalog metod pro motivaci zaměstnanců“ (2) a online platforma pro operativní manažery ve skladu, která obsahuje metody a techniky motivace zaměstnanců i tipy pro manažery. 

K dosažení vysoké motivace a pracovního výkonu se často používají systémy peněžních vnějších pobídek. Zejména v oblastech s nízkými mzdami, jako je provozní logistika, je standardní mzda v kombinaci s bonusy považována zaměstnanci za hlavní předpoklad základní ochoty pracovat. Na tom mohou stavět další vnitřní metody motivace zaměstnanců na pracovišti. To je v souladu s Herzbergovou dvoufaktorovou teorií popsanou výše. Nepeněžní systémy byly v logistice dosud podceňovány. Studie Miebach o motivaci zaměstnanců (3) ukazuje, že zaměstnanci v logistice se zvláště zajímají o nehmotné a vnitřní faktory - zejména o vděčné vedení. 

Úroveň řízení zaměstnanců v logistice se někdy příliš zaměřuje na operativní oblast. Manažer je obvykle vybrán z řad zaměstnanců, ale někdy se na nové úkoly připravuje jen těžko. Většina motivačních nástrojů není zaměřena na operativní oblast logistiky. Některé z personálních nástrojů nemohou vedoucí týmů implementovat samostatně (např. další školení). V těchto oblastech je proto třeba motivaci dále rozvíjet.  

Zejména motivace manažerů je nesmírně důležitá. Zde je důležité, aby byl manažer náležitě připraven na úkol řízení prostřednictvím odpovídajících školení. Musí se stále více chovat jako trenéři a zacházet se zaměstnanci s respektem. Nevhodní a nekvalifikovaní manažeři mohou být velmi demotivující. Podle závěrečné zprávy MoLa „(dobří) manažeři, kteří reagují na své zaměstnance, znají jejich potřeby, motivy a cíle, podporují motivaci, příznivou atmosféru na pracovišti, spokojenost s prací a dokonce i výkon zaměstnanců. Například zaměstnanci obvykle vděčně reagují na otázku jejich osobních cílů a potřeb “. 

Z úkolů identifikovaných ve studii lze odvodit motivační metody, které mohou odstranit stávající nedostatky. Výchozím bodem pro motivaci zaměstnanců je vždy zdraví a pohoda zaměstnanců. Zde jsou psychologické faktory, jako je stres a přetížení, často příčinou špatného zdraví a nízké motivace zaměstnanců. MoLa identifikovala jako důležité vnitřní metody motivace zaměstnanců následující: ocenění manažerů jako základního stupně, motivace zpětné vazby zaměstnanců, cílevědomé diskuse, cílové dohody, hodnocení spravedlivého výkonu a cílený rozvoj, zlepšení klimatu v týmu a zamezení překážek v práci. Mezi další metody patří kruhy kvality, změny pracovních míst, rozšiřování pracovních míst, strukturovaná motivace, transparentní informace, komunikace a procesy optimalizované pro zaměstnance.  

Především v intralogistice je předpokladem vysoké motivace zaměstnanců příjemné pracovní prostředí a vhodné funkční pracovní vybavení. Pobídky a bonusy mohou přispět k motivaci jen omezeně a při nesprávném použití mají často opačný účinek. 

Vysoká motivace zaměstnanců vede k jejich vysoké emoční vazbě na společnost. Díky tomu lze dosáhnout až dvaceti procentního zvýšení výkonu. Zaměstnanci jsou často ochotni flexibilně organizovat svůj čas a přispívat ke zlepšování pracovních procesů. Výsledkem je vyšší přidaná hodnota ve společnosti. Motivovaní zaměstnanci také s větší pravděpodobností přijmou zhoršení osobního postavení, pokud to společnosti pomůže.  

Zejména v dobách poklesu je pro přežití společnosti nezbytná vysoká motivace zaměstnanců. Ve špatné ekonomické situaci je nutné, aby vrcholový management optimálně plnil nezbytné vedoucí úkoly. Komunikace vedení nesmí být jednosměrná. Zde je také důležité ocenit zaměstnance a získat zpětnou vazbu o účinnosti použitých motivačních pobídek. Jinak mohou dobře míněné pobídky snadno vést k opaku. 

Literatura:

1 Krupp Prof. Dr. Michael, Niessen Prof. Dr. Cornelia, Buck Moike, MoLa final report, Project: Motivation increase for skilled and unskilled workers in the warehouse (MoLa), Period: 2016 -2018, Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL), https://www.hs-augsburg.de/Wirtschaft/Motivationssteigerung.html 

2 Krupp Prof. Dr. Michael, Isakovic Marjan, Skorupa Lea-Alina, Method Catalogue for Employee Motivation in Practice - Instruments and Techniques, Hochschule Augsburg - University of Applied Sciences 

3 Link, I., Müller-Dauppert B.; Jung K-P. (2012): "Motivation Study 2012 - Employee Motivation in Logistics", Miebach, Frankfurt/Main, 2012, Ralf Hoffmann (hoffmann@miebach.com)